本文目錄一覽：

• 1、企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究論文怎么寫
• 2、企業(yè)并購(gòu)案例分析論文_關(guān)于我國(guó)企業(yè)合并模式選擇的分析
• 3、企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題探析
• 4、企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題研究
• 5、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的特征是什么?寫論文總急

企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究論文怎么寫

1、．2．2缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力導(dǎo)向的并購(gòu)思維 現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際，就是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有考慮核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)筑和培育。

2、對(duì)于公司并購(gòu)中所看到的這些問(wèn)題，如人力資源和文化整合、有效的溝通以及保留核心員工等，應(yīng)是公司并購(gòu)必須考慮的重要問(wèn)題。

3、企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題 (一)人員心理負(fù)擔(dān)加重 并購(gòu)實(shí)施后，被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分配、崗位設(shè)置等方面會(huì)發(fā)生一定變化，這對(duì)企業(yè)員工心理帶來(lái)了巨大影響。

企業(yè)并購(gòu)案例分析論文_關(guān)于我國(guó)企業(yè)合并模式選擇的分析

企業(yè)合并作為一種重要的投資活動(dòng)，其動(dòng)力主要來(lái)源于追求資本最大增值的動(dòng)機(jī)以及源于競(jìng)爭(zhēng)壓力等因素，但就單個(gè)企業(yè)的合并行為而言，又會(huì)有不同的原因。購(gòu)買法指將企業(yè)合并視為合并企業(yè)購(gòu)買被合并企業(yè)凈資產(chǎn)的方法。

上市公司吸收合并的經(jīng)典案例是美的集團(tuán)對(duì)小天鵝的并購(gòu)，以下是對(duì)該案例的詳細(xì)分析：并購(gòu)背景與目的 背景：始于1993年的上市公司吸收合并是企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升規(guī)模、避免被淘汰而采取的策略。美的集團(tuán)為了進(jìn)一步完善銷量、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了并購(gòu)小天鵝。

同業(yè)并購(gòu)指的是企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)進(jìn)行合并，目的是為了擴(kuò)大規(guī)模和提升競(jìng)爭(zhēng)力。這種方式可以整合資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)份額和綜合實(shí)力。盡管同業(yè)并購(gòu)是并購(gòu)中常見(jiàn)的一種形式，但由于它可能導(dǎo)致行業(yè)壟斷，破壞競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此許多國(guó)家都對(duì)此類并購(gòu)進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)管和限制。

優(yōu)酷并購(gòu)?fù)炼拱咐治鋈缦拢翰①?gòu)背景與方式 背景：2012年3月12日，優(yōu)酷與土豆宣布將以100%換股方式合并。方式：優(yōu)酷股東及美國(guó)存托憑證持有者將擁有新公司約75%的股份，土豆股東及美國(guó)存托憑證持有者則擁有約25%的股份。合并后的新公司命名為優(yōu)酷土豆股份有限公司。

美的集團(tuán)自2010年開(kāi)始先后吸收合并美的電器和小天鵝兩家上市公司，其動(dòng)因值得深入探討，作為國(guó)內(nèi)首家吸收合并A+B股的公司，對(duì)其進(jìn)行分析探討能夠?qū)ο嚓P(guān)領(lǐng)域的研究進(jìn)行補(bǔ)充。2 文獻(xiàn)綜述 本文通過(guò)2019年A股并購(gòu)案例來(lái)分析企業(yè)選擇換股吸收合并的動(dòng)因、并購(gòu)方案的合理性以及并購(gòu)產(chǎn)生的影響。

案例解析：美的集團(tuán)對(duì)小天鵝的并購(gòu) 美的集團(tuán)在2008年首次對(duì)小天鵝進(jìn)行并購(gòu)，成為控股股東。期間，美的集團(tuán)持續(xù)增持，至2013年，美的集團(tuán)持股超過(guò)50%。

企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題探析

1、人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)后實(shí)施戰(zhàn)略整合的關(guān)鍵內(nèi)容之一，對(duì)并購(gòu)后各項(xiàng)管理政策和制度的順利實(shí)施有著重大影響。以下是我收集整理的企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合問(wèn)題探析論文，和大家一起分享。摘要： 企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的有效途徑。

2、在醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，人力資源整合起著至關(guān)重要的作用，它不僅影響并購(gòu)雙方的文化融合和人才保留，還直接決定著企業(yè)整合后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。許多并購(gòu)案例中，人力資源整合的失敗往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)沖突和人才流失，因此，提前規(guī)劃和執(zhí)行整合策略顯得尤為重要。

3、未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注過(guò)少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)，也只是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合下點(diǎn)功夫，而對(duì)人力資源整合工作不甚重視，更不要說(shuō)在戰(zhàn)略的高度加以重視了。

4、企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中，人力資源的整合至關(guān)重要。首要任務(wù)是遵循必要的整合原則，進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)整，以穩(wěn)定人心，留住關(guān)鍵人才。這需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，適時(shí)改革或調(diào)整薪酬制度，確保員工滿意度和工作積極性。管理層的整合尤其關(guān)鍵。

5、為應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)需要從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織與人力資源、企業(yè)文化等方面入手。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合要根據(jù)并購(gòu)后的公司變化，調(diào)整市場(chǎng)定位和發(fā)展戰(zhàn)略。組織與人力資源整合則需合理安排，選派合適的整合主管，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化整合需要尋找適合的方式，減少過(guò)渡成本。

6、因此并購(gòu)企業(yè)如何穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問(wèn)題。（1）最高層管理人員的選擇 如果被并購(gòu)企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，短期而言，留用該企業(yè)最高層管理人員是最佳的選擇。

企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題研究

通常，并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制比較好，被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制多少存在一些問(wèn)題。

企業(yè)并購(gòu)重組后面臨的管理整合問(wèn)題復(fù)雜多樣，其中最突出的包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合不足、人事重組不當(dāng)以及文化沖突忽略。這些問(wèn)題是導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗的主要因素。業(yè)務(wù)整合的缺失使得并購(gòu)后的企業(yè)未能充分利用其協(xié)同效應(yīng)，反而因內(nèi)部冗余和不必要的競(jìng)爭(zhēng)而削弱了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，人力資源整合起著至關(guān)重要的作用，它不僅影響并購(gòu)雙方的文化融合和人才保留，還直接決定著企業(yè)整合后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。許多并購(gòu)案例中，人力資源整合的失敗往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)沖突和人才流失，因此，提前規(guī)劃和執(zhí)行整合策略顯得尤為重要。

本文結(jié)合并購(gòu)案例，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行探討，進(jìn)而提出規(guī)避財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的有效對(duì)策。跨國(guó)并購(gòu)案例的分析tcl在2002年9月開(kāi)始了其國(guó)際并購(gòu)之旅。先是收購(gòu)了嚴(yán)重虧損的德國(guó)施耐德公司，2003年11月4日，tcl集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜公司在廣州就彩電業(yè)務(wù)合并重組意向簽約換文并聯(lián)合對(duì)外宣布，成立一家合資公司。

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的特征是什么?寫論文總急

所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中對(duì)收購(gòu)方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等問(wèn)題給并購(gòu)帶來(lái)的不確定因素。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。

現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際，就是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有考慮核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)筑和培育。

摘要：在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大規(guī)模并購(gòu)背后，新企業(yè)財(cái)務(wù)壓力通常會(huì)更加沉重，部分企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)顯現(xiàn)，深刻影響其持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力。本文選擇F分?jǐn)?shù)分析模型，以20家完成并購(gòu)的上市互聯(lián)網(wǎng)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，對(duì)其并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究。